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  • 活动速递 | 一起来听听上市企业“星宇股份”董事长的分享!

    活动速递 | 一起来听听上市企业“星宇股份”董事长的分享!

            作为常州的上市企业“星宇股份”(证券代码 601799 ),在本土有着超高的知名度!今天在常州市青年企业家联合会的主办下,有幸邀请到了“星宇股份”的董事长周晓萍女士,来为青年企业家们分享“星宇”在奋斗路上的点点滴滴!观点01关于企业要不要上市?      关于企业上市,周总以“星宇”的上市历程,用切身的体会做了分享:        首先,上市可以让“星宇”的管理更加精细化。对于传统行业走来的“星宇”,通过上市前的准备以及上市之后更加规范的法律法规的约束、股东们的监督,使得“星宇”的管理更加规范,企业的发展更加稳健。         她提到:那么多股东,那么多机构天天盯着,严格化的季报、年报,想偷懒都不行!      其次,上市可以让“星宇”的品牌凝集力更强。无论是对人才的吸引,还是公司文化的建设,上市公司更加健全的发展体系,让不同岗位的人员都能找到合适的位置,并充满使命感。       再者,上市让“星宇”对未来更加有信心。规范化的管理指导,大量投资人的支持,让“星宇”获得大家信任的同时,也让星宇对未来充满着信心。观点02企业家应该具具备什么?         随后,周总用切身的体会分享了一个企业家应该具备什么?1、好身体。老生常谈的,也是*容易被忽视,同时也是*关键的,管理企业中,要做出明智的决策,好的身体素质是关键。2、好心态。以平常心对待公司经营中的遇到的问题,以感恩心对待一切,感恩员工,感恩投资人,感恩社会...3、责任心。作为不同阶段的管理者,肩负起自己的工作职责,也就是对自己、对家庭、对社会**的交代。我们每个企业家,也应致力于将企业打造成百年企业!为美好的未来奋斗!      周总分享之后,市工商联副主席袁学军也做了简短分享,他呼吁各位青年企业家,要认真学习研究国家宏观的发展方针,结合党的十九大的**精神指导,从中发现企业持续发展的机遇。       同时袁主席总结了关于做好企业的几个关键词:盈利/诚信/坚守/正直。坚持、诚信做好自己的企业,使其有良好的盈利机制,才能为国家的繁荣发展助一臂之力!(以上内容根据现场讲述整理,如有出入,敬请谅解)
  • 主导企业生死的是什么?17个案例剖析

    主导企业生死的是什么?17个案例剖析

    成功的商业模式都不约而同地遵循了五个基本法则:进入高利润区、消除“致命短板”、占领产业制高点、构筑竞争壁垒、超越用户价值,而那些失败的商业模式也大多在一个或者多个方面背离了上述法则。本文作者结合阿里巴巴、***、柯达、褚橙、ITAT、春雨医生等17个企业案例,用理论与实践结合的方式,讲透了商业模式之于一家企业兴衰成败的重要意义。以下为全文(略有删改):商业模式是企业创造价值的内在逻辑及其基因结构,是企业资源与能力的系统性结构性安排,商业模式的竞争力来自于其独特的基因结构及其背后的资源与能力结构。根据我原创的“七维商业模式”理论,任何一个商业模式都是由七个基因构成的。商业模式的七个基因包括物质层面的四个基因:价值需求基因——客户及其需求价值载体基因——产品及其交易方式价值传递基因——传播与分销价值创造基因——生产与运营信息层面的三个基因:价值选择基因——经营者及其团队价值驱动基因——管理与机制价值保护基因——竞争壁垒商业模式的每一个基因都具有独立的不可替代的功能,七个基因共同构成了完整的可持续为用户创造稀缺价值的循环,也就是我们常说的商业模式闭环。01进入高利润区成功的商业模式一定要进入高利润区,并在那里持续经营,在解决客户的痛中之痛,为客户创造不可替代的价值的同时,实现企业的价值。形象地说,利润区就好比是商业模式赖以生存的土壤。利润区直接影响企业所要从事的产业、产品以及所包含的业务环节方面的决策,同时这些决策决定了企业的利润空间和发展空间。企业选择什么行业,或者在行业价值链上选择哪一环节去经营,本质上是为商业模式寻找*适宜的、利润*丰厚的发展空间。利润区在很大程度上决定了企业的平均获利空间,因此它也成为商业模式不可或缺的环境因素和方向性因素。高利润区常常隐藏在既是产业瓶颈同时又是产业发展趋势的交集区域。阿里巴巴、淘宝、支付宝、蚂蚁金服等企业之所以进入了高利润区,就在于它们一方面发现了制约产业发展的瓶颈问题,同时发现解决这一问题是产业健康发展的前提,是产业发展的必然趋势。一个企业选择进入新的高利润区,某种程度上就是改变了本企业的商业模式,成功企业大多会形成对过去成功模式的路径依赖,突破已经处于“舒适区”的商业模式,的确需要壮士断腕的勇气。只有那些伟大的公司,才敢于否定自身创造的既有模式,向新的高利润区挺进,创造出新的S型增长曲线。闻名世界的太阳马戏团,就是发现了高利润区存在于行业边界的规律,跨出了马戏领域,通过将马戏与百老汇的歌舞相结合,进入了高利润区,成为加拿大的文化名片。企业找到并进入高利润区,在那里持续经营,是商业模式制胜的第一个法则,我把它称为“高利润区法则”。02消除“致命短板”商业模式制胜的第二个法则,就是构建完整的商业模式闭环,消除商业模式基因中的“致命短板”,我把这个法则称之为“闭环法则”或者“致命短板法则”。成功的商业模式一定具有完整的商业逻辑,具有健全的“七大基因”,而且每一个基因都不能成为“致命短板”,这七大健康的基因一起构成了完整的商业模式的闭环。 现在学术界和企业界谈“闭环”的很多,但大多对闭环包括哪些“环”不明就里。实际上,闭环就是商业模式七大基因所形成的完整的价值创造循环。如果以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以评价,那么成功商业模式的每一基因都必须达到三分以上,也就是行业平均水平以上;如果某一个基因低于行业平均水准,这一基因就成为商业模式的“致命短板”。商业模式的“致命短板” 不仅严重影响商业模式创造价值的能力,成为商业模式闭环中的瓶颈基因,而且严重时整个企业都有可能成为“致命短板”基因的殉葬品。***曾经是手机行业的老大,它的商业模式中有多个基因占领了产业制高点,具有很强的竞争优势。但是,这个移动通信领域的巨无霸之所以在短短几年内就土崩瓦解,根本原因就在于其商业模式的某些基因出现了“致命短板”。***的“致命短板”有两个,一个是产品基因,一个是经营者基因。随着移动互联网的发展,手机作为电话的功能显得越来越不重要了,甚至成为移动多媒体终端的附带功能,而***手机使用的塞班操作系统,其致命的弱点恰恰在于缺乏多媒体功能,这样一个操作系统,显然无法满足消费者对智能手机多媒体功能的需求,产品功能上的缺陷,也就是塞班操作系统成了***的“致命短板”。***的另一“致命短板”是其经营者——前任CEO埃洛普。在万众期待***推出安卓手机时,埃洛普竟然一意孤行使用其老东家微软尚不成熟的WP7操作系统,让***再一次错失了扳回一局的良机,*终***无力回天,被贱卖给微软,人们怀疑埃洛普是微软的内鬼毫不为过。可见,商业模式要想获得持续成功,其每一个基因都不能出现“致命短板”,这是商业模式制胜的“闭环法则”和“致命短板”法则。需要澄清的是,商业模式不能出现“致命短板”,并不是说商业模式不允许存在“短板”。任何一个企业都存在短板,没有短板的企业和个人都不存在。传统的“木桶原理”由于没有区分“短板”和“致命短板”的概念,混淆了二者的关系,导致企业不断地寻找经营上的短板,把弥补短板作为一切工作的重点,把资源与能力投入在不断修补“短板”上,而不是占领产业“制高点”,这必将使企业变得平庸。这是“木桶原理”和“短板思维”的致命伤。03占领产业制高点按照传统的经营管理理论,衡量一个企业成功的标准是什么?是市场占有率、市场领导地位、利润规模与利润率?还是品牌知名度和美誉度、企业价值或者具有吸引力的企业文化?都是,也都不是。因为这些指标都是结果性指标。就是说,你做得对不对、好不好在没有出结果之前是难以预测的,这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值,但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式则毫无用处,甚至还有可能起反作用。当企业在需要构建什么样的商业模式都不甚明了的情况下,追求产品市场占有率、利润率、管理效率、品牌美誉度和知名度,都会误入歧途。***手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企业都在追求这些指标,但也是在对这些指标的追求中陷入困境,恰恰说明这些指标不能作为衡量商业模式好坏的标准。成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较,一个*突出的特征,就是在一个或者多个基因上获得**优势或者保持**,在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的第三个法则,也叫做“制高点法则”。“制高点法则”不仅体现在每一个成功的商业模式中,这一法则在自然界和社会生活各个方面都随处可见。自然界的生态系统中有这样一种规律:就是每一个物种都不可能具备全部物种的所有能力,而是具备一种或者几种其他物种难以匹敌的独特能力。凭借这些独特能力,这一物种在弱肉强食的生态链中得以生存和繁衍。在个人成长中,也存在同样的规律。迈克尔·杰克逊成为一代**,不是因为他的背景,更不是因为他的长相,而是因为他的音乐天赋和演唱技巧;聂卫平成为一代棋王,也是因为他具有围棋天赋和超群的脑力,他身体其他系统的机能可以肯定地说,绝不是*出色的。可见,要想获得成功,并非是在每一个方面都出类拔萃,而是要把资源与能力聚焦于个别领域,培育出鹤立鸡群的优势。把“制高点法则”与“致命短板法则”相结合,就是笔者通过多年实践和研究后发现的一个简单、朴素、却具有普遍性的规律,即商业模式“赢在制高点,败在致命短板”,这一规律不仅适用于对商业模式的分析与评价,也适用于许多自然与社会领域。04构筑竞争壁垒竞争壁垒是商业模式不可或缺的基因,缺乏强有力的竞争壁垒,是很多企业短暂辉煌之后即陷入困境的根本原因,福运泉的失败就是竞争壁垒缺失的典型案例。福运泉曾经是北京市场第一个野酸枣汁品牌。在北京市场上一度占有50%以上的市场份额,曾经创造日销售20万元的神话。福运泉的成功得益于它在上市初期曾经构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白,消费需求相当强烈;广告做得有特色,带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆,福运泉纯天然”的广告词脍炙人口,家喻户晓;上市初期的分销渠道也做得不错,有比较高的上架率;在运营方面,福运泉严格遵循将筛选出的野生酸枣经过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占领了价值载体、价值传递、价值创造等诸多制高点。但是,福运泉的辉煌却只是昙花一现,不到两年,公司就连续出现11个月的亏损,总亏损额达500万元,濒临倒闭。使福运泉陷入困境的原因很多,有价格高影响销售的产品原因,有经销商利润微薄导致经销渠道萎缩的渠道原因,但是,*根本的原因是福运泉在假冒伪劣产品的围攻下,没有建立起强有力的竞争壁垒。行业标准本该是福运泉*强有力的竞争壁垒,但是福运泉没有拿起行业标准的武器,借助媒体和行业监管的力量保护自己。“品牌”也是福运泉可资使用的武器,福运泉本可以将品牌的知名度化作产品的美誉度,借以塑造“真正纯天然、无添加,消费者可信赖”的品牌形象。但是,这些竞争壁垒福运泉都没有建立起来,导致在假冒伪劣产品的围攻下陷入困境。商业模式缺乏竞争壁垒的保护就会消亡,同样,如果在竞争壁垒方面脱颖而出,就可以迅速带动商业模式取得成功。没人怀疑褚橙是一个成功的商业模式,但褚橙成功在哪里?商业模式的哪一个核心基因是褚橙成功的第一推手呢?褚橙的成功历程中有两个小插曲,意味深长。一个是*初他跟他弟弟褚时佐一块干,后来由于理念不同分家单干,各分了700多亩,褚时健的橙子就是今天的褚橙,褚时佐的橙子叫“高原王子”。同样的品种,大体相同的品质,为什么今天人们只知道有“褚橙”,而不知道褚时佐的“高原王子”呢?还有一个被人们忽视的插曲,褚橙的注册商标本来叫作“云冠”牌冰糖橙,产品上市之后,“云冠”橙卖得并不顺利。褚老妻子马静芬迫不得已打出了“褚时健种的冰糖橙”的横幅,结果橙子很快销售一空。这些恰恰揭示了商业模式成功的内在逻辑,也就是其独特的基因结构。褚橙商业模式的内在逻辑、基因结构与“高原王子”冰糖橙的内在逻辑、基因结构的本质区别,不是产品、口碑、认真与否的差别,而是商业模式中竞争壁垒的差别,具体而言,就是品牌的差别!如果褚时健种的冰糖橙,一直用“云冠”品牌,不打出“褚时健种的冰糖橙”,“云冠”与“高原王子”不会产生今天这种差别。可见,在设计商业模式时,如果忽视了价值保护基因——竞争壁垒的设计,要想设计出好的商业模式,迅速取得成功是非常困难的。这就是商业模式制胜的第四个法则——“竞争壁垒法则”。05超越用户价值一个成功的商业模式,不仅要为用户创造价值,同时必须实现用户价值、社会价值与企业价值的和谐统一,这是商业模式制胜的第五个法则,我称它为“超越用户价值法则”。为用户创造不可替代的稀缺价值是设计商业模式的起点,但是可持续的商业模式仅仅创造用户价值是不够的,商业模式在为用户创造价值的同时,必须能够实现企业价值增值,同时具有造福社会的价值。因此,可以说经济价值是商业模式的终点,社会价值是商业模式的保障。用户价值的重要性是显而易见的,但却有很多企业由于盲目追求商业模式的独特性,忽视甚至无视商业模式的用户价值,导致商业模式陷入困境。2007年以来,ITAT以近乎“**”的商业模式设计,受到企业界、学术界、投资商的追捧,获得高达1.2亿美元的风险投资,让很多服装经营企业艳羡不已。然而,作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的用户价值,却被ITAT忘到了脑后。服装为用户创造的无非是身份、时尚、实惠和便利这四大价值。反观ITAT经营的服装,品牌认知度较低,难以满足顾客对身份的价值需求;其商业模式的定位更大程度上是解决生产商的库存问题,因此产品时尚性大打折扣;ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发,相反,大多是交通不便,人流不大,市场不甚繁荣难以出租的商场,购物的便利性价值根本无从谈起;入场企业为了降低人气不足带来的风险,必然提高售价,使顾客对实惠的需求难以满足。ITAT所售商品连普通百姓追求的身份、时尚、实惠、便利都做不到,其门庭冷落也就不足为奇了。不能为用户创造价值的商业模式,不管如何受到资本的追捧,迟早都会昙花一现,遭到社会唾弃。果不其然ITAT两次上市聆讯遭到否决,这一曾经红极一时的商业模式,*终还是偃旗息鼓了。实现商业模式的经济价值是商业模式设计的终点。这就要求好的商业模式必须具创造利润的能力,而不仅仅是玩概念,为投资人画饼。曾经备受资本追捧的互联网医疗公司——春雨医生创始人张锐的猝死,揭开了春雨医生商业模式在盈利方面面临的窘境。春雨医生通过互联网建立医生与患者交互的平台,满足了患者通过互联网向医生咨询的需求,是可以为用户创造价值的。但是,春雨医生的主打产品QA(轻问诊)、私人医生、保险中,没有哪一个产品线具有对用户不可替代的价值和很强的盈利能力,春雨医生的经济价值至少到目前为止还未见端倪,能否创造经济价值我们将拭目以待。社会价值是商业模式得以持续的保障。没有社会价值的商业模式必将被社会所抛弃。美国**的会计师事务所安达信倒闭事件,就说明了这一点。安达信曾是全球五大会计师事务所之一。就是这样一个强盛的企业,由于没有很好地履行社会责任,忽视了企业的社会价值,遭到美国国会、司法部、证券交易委员会的调查,致使包括福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航空公司在内的36家大客户纷纷与安达信解除了合同,**居然沦落到低价卖身而无人理睬的境地。安达信的败落证明,社会价值是健康可持续商业模式必须创造的价值之一,不是可有可无的装饰品。可见,打造制胜的商业模式,用户价值、经济价值、社会价值一个也不能少,就是说必须超越用户价值,实现三大价值的统一,这是商业模式制胜的第五个法则——“超越用户价值法则”。来源:经理人分享
  • 靠网红做生意 这家公司是如何走到新三板上市的?

    靠网红做生意 这家公司是如何走到新三板上市的?

    距杭州市区40多分钟车程的九堡镇红普北路7-1,这里是网红风暴中心如涵控股所在地,张大奕、大金、左娇娇、管阿姨……这些人气爆棚的红人,都是在如涵麾下一炮而红的。可它的外表普通得连公司名和LOGO都没有,独栋的8层楼走进去看不到前台,办公室是仓储式的,一部很旧的电梯人货两用。门口停着几辆保时捷和玛莎拉蒂,它们应该是网红的车。创始人兼CEO冯敏的办公室在4层。楼梯过道上,几位打扮入时、看上去才二十出头的小姑娘正手舞足蹈讨论一个出镜方案。冯敏坐一张大会议桌前办公,四壁白墙,对面立着茶几和几组沙发。案上的茶具略有质感,是屋内**能体现他性情的摆设。冯敏很少接受采访,外面的人一般找不到他。他穿一件墨绿色T恤,话少而简短。4月24日,如涵控股发布2016年年报。2016年度其营业收入为4.45亿元,其中如涵和它孵化的网红头牌张大奕合资成立大奕电商公司,年营收为2.28亿元,如涵控股持有大奕电商51%的股份。2014年12月,如涵已获得赛富亚洲A轮融资,2015年12月又获得数千万元来自君联资本、赛富亚洲的B轮融资。去年8月,它借壳登陆新三板。11月份的公告显示,阿里巴巴约3亿元入股,成为如涵第四大股东,此时如涵控股的估值已达31亿元。如涵的低调是有意为之吗?冯敏说,外在的东西太花哨了没必要。面对已经取得的成绩,他也没来得及喜形于色。“2017年之前的如涵一直是颗种子,如今刚开始发芽裂变,谁也不知道未来会长成什么样,它可能非常脆弱,也可能看到更多机会。”他说。作出上述判断,源于冯敏对自己过去一两年来工作上的反思,也有他关于未来新的商业运作逻辑的判断。一如涵蜕变于淘宝上一家女装店铺“莉贝琳”。凭着之前做女装代购的经验,2011年年底莉贝琳上线后,冯敏很快把销量做到了淘宝前十。这家女装店有点“高冷”,两年多时间,莉贝琳基本从不参加聚划算、团购等淘宝的活动。2014年,莉贝琳的业绩增速减缓了,冯敏察觉后召集团队讨论应对方案。有人建议,多参加淘宝的促销活动以此导流,也有一部分人提出好好打理社交媒体,利用店主的个人魅力做粉丝经济。冯敏没有把握,他把两条路子都试着走了一段。2014年7月,冯敏与27岁的女孩张大奕合作开了第一家网红店,店铺刚开张,销量在淘宝排名上噌噌噌上升,只花了一年时间就获得销量**。与另一条路子比较,冯敏发现如此沉淀的用户更是真爱,复购率高出一大截。看好这门生意,他果断转型,只做网红孵化器。2015年,莉贝琳更名为如涵。目前,如涵已签约了几十位网红,还有几十位网红正处于磨合考察期。“你负责貌美如花,我负责赚钱养家。”冯敏如此解释他的商业模式,在找到貌美的女孩后,如涵为她们提供店铺的供应链服务,通过社交媒体放大她们的影响;网红女孩则利用个人魅力指数引导粉丝消费,获得利润分成。但*近一两年,新零售概念脱颖而出,内容、电商创业的新玩法层出不穷。在经历去年8月份启动的那次募资后,冯敏感慨:“我被打开了,原来我们只是闭门造车,现在一定要逼迫自己走出舒适区。”如涵从服装网红电商起家,去年开始打造新品类。女生在**的年龄应该有怎样的生活方式?除了穿衣,还有化妆、运动、旅游等,这些如涵都在尝试。2015年年底如涵获得君联资本投资后,两者开始合作孵化旅游网红。网红女孩在旅行中有哪些独到的发现和感悟?她们新发掘了哪些非标旅游线路?听着很容易打动人,不过冯敏坦言,该项目效果一般,目前已暂停。“可能旅游并不是高频的消费,粉丝也很难相信网红在旅游领域的专业性,不过没关系,我们快速试错,快速调整。”他说。如涵在美妆网红的孵化上起步飞快。有一位叫虫虫的红人,从*初的18万粉丝到148万粉丝只花了两个月,如涵在她身上投入200万,开店当月,这200万就回了本。还有几位如涵签约的网红人气虽高,但转化率一直上不去,冯敏和团队想了各种与粉丝互动的办法还是不奏效,他现在想通了。“网红一定得是某方面的关键意见**,要专业而又真实,有的网红卖服装是高手,卖化妆品就未必。”冯敏说。他把做网红电商看成内容创业,网红女孩则是内容输出的载体。冯敏在选择签约的女孩时,看重一种叫“玩感”的东西,也就是内容输出能力。这里不仅指长得漂亮,审美搭配、对产品的理解、与粉丝互动技能同等重要。传统的电视明星代言某款产品,可能连他本人都没使用过,观众依然信任他。而社交媒体下成长起来的90后、95后根本不care这些,他们喜爱能为自己带来快乐的真实的普通人。很多人认为,网红的生命周期只有3~5年。冯敏不担心这点。“网红的生命力主要取决于她的自我提升速度能否跟得上粉丝的升级。如果你不持续学习都会被淘汰,意见**尤其如此,你在任何时间点都要比粉丝走前面一点点。”他说。2016年如涵也签约了几位不是自己孵化的网红。在冯敏看来,这些女孩更适合用如涵的供应链变现,不如与她合作。而对于自己培养的网红,冯敏说,“不会因为我们认为自己的供应链好而强迫她一定要用我们的某条供应链变现”,还是要因人制宜,大家协同发展。二如涵的面辅料仓库已经储备一些秋季的面料。一位工作人员向我介绍,从粉丝角度考虑,为了在返单速度和成衣品质上都有所保证,如涵很舍得在预制面料上投入。他们提前两三个月就开始购买面辅料,并不断更新预计库存和返单可能性。2016年11月,如涵在打造柔性供应链上投入1.3亿元,准备以自营方式整合服装加工商和面料供应商资源。面料供应商可将产品信息提交至平台,形成如涵的面料数据信息库;服装加工厂和品牌商则通过平台可搜索相关面料信息,下单交易。他们也可以在平台上发布面料需求,由面料供应商选择接单供货。去年冯敏曾说,如涵的本质是一家传统服装公司加一家技术公司。现在他修正了这一回答。“我们是一家互联网技术应用企业,未来互联网+的不只是服装,还有美妆、运动等各种可能。”在冯敏看来,网红电商行业还很初级,产业链上下游并未实现数据化的协同。他投入重金打造柔性供应链,在自身发展的同时,也想为行业提供一些基础服务。在他设想中,未来网红电商的生态是这样的:在淘宝的大平台上,入驻着一个个个体,一些大服务商在这里“浇水施肥”,大家共同成长。“我们会渐渐扮演服务商的角色,如果说阿里在网红电商生态里提供的是水电煤等基础服务,如涵则提供管道、插座,对接更多商家。”冯敏说。来源:界面网
  • 成本越削越少 企业越走越慢 这也有解药吗?

    成本越削越少 企业越走越慢 这也有解药吗?

    总有企业希望借助削减成本,来实现业绩增长。据普华永道思略特咨询公司发布的数据,全球不足10%的公司真正明白该如何实现增长。普华永道思略特合伙人Deniz Caglar对界面新闻记者说:“企业应学习精实增长(Fit for Growth)的经营思路。”对于“精实增长”理念,普华永道思略特执行总监黄楚柯(Christopher Corkery)的阐述是:精实增长的理念认为,在危机时刻,企业首先要对业务和资产进行迅速优化、对成本进行有选择的削减,要避免一刀切影响核心能力和破坏组织基因;其次,要持续加大对高潜力业务和核心能力的投入以保持战略的连贯性;再次要利用机会面向未来改进组织效能。然而,普华永道思略特在调研中发现,高管没能根据战略目标来分配时间的企业,占调研企业总数的81%,企业预算与企业战略没有紧密相连的比例为78%,重要性低的举措得到了较多资金支持的企业,为66%。企业欲实现精实增长,关键在于应在削减成本的同时,保持企业对核心战略与关键业务的持续性投入。作为作者之一,Deniz Caglar就在普华永道思略特近期出版的新书《Fit for Growth: A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring, and Renewal》中,分享了美国原第二大电子产品零售商电路城公司(Circuit City)的教训。电路城公司曾对电子产品零售业巨头百思买(Best Buy)保持着追赶的态势。然而进入世纪之交以来,电路城在削减成本方面出现了一系列重大战略失误。比如在2003年,电路城一举解雇了大批经验丰富的销售人员,而以小时合同制的员工来加以代替,这使电路城各大门店的客户满意度、单店营销额都遭受重创。同时,公司总部管理层的各项福利待遇,却没有得到实质性削减,这更加剧了企业内的人心浮动。*终,这家老牌巨头于2009年1月17日被迫清算资产。“从理论上来看,实现精实增长并不困难,但是从实践中来看,对许多公司而言,几近于不可能”,比如在电路城的经营案例中,“他们就简直无法错得更多了”。企业“精于持家”,其实往往不如实现“精实增长”,Deniz Caglar认为,围绕那些公司独特经营能力开展的成本管理计划,才是企业保持长久竞争力的关键所在。对于如何衡量企业的精实增长程度,Deniz Caglar提出了精实增长指数(Fit for Gvaoch Index)这一管理工具。企业是否拥有清晰的战略,企业是否拥有合理的成本结构,以及企业能否优化自身组织结构,是精实增长指数关注的三项核心指标。据黄楚柯介绍,普华永道思略特针对全球200家大型上市企业集团的追踪研究表明,精实增长指数的得分高低和公司市值的增长与否有高度的相关性,企业战略与成本管理间紧密结合的程度越高,对公司业绩可持续性的推动力越大。核心指标之一:清晰的战略拥有清晰战略的企业,将能够发现并聚焦于自身的少数差异化能力。为之持续投资,同时削减在非差异化能力方面的开支,是精实增长企业的共识。宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)曾有名言:“浪费资源在宜家是不可饶恕的……任何昂贵的解决方案通常都不是**的解决方案。”这句话常被业内的各家企业所误读。宜家的确非常注意成本方面的缩减,比如在海外出差时,宜家的管理层往往会乘坐经济舱、入住经济型酒店,宜家在各大洲的办公室,也常设在并非*核心的商业中心地段。但是,宜家在其核心能力——如产品的设计、用户体验的提升等方面,则并不吝啬成本。宜家在设计专业人才上的薪酬水平,一直处于行业内的**地位。2015年,宜家还在公司内部成立了名为New Business & Innovation(新型商业与创新)的部门,这个以类似GoogleX机制运作的部门,正投入宜家的各类资源在AR、VR、新型环保建筑材料等领域布局研发。核心指标之二:合理的成本结构企业独特的能力,往往需要独特的资源加以支持。将企业的流程预算,与企业的整体战略规划建立紧密联系,是十分必要的。这一点对于视产品质量与用户体验度至上的消费电子行业企业来说尤为关键。作为集各领域科技成果于一身的*前沿消费电子产品之一,智能手机常被认为起码在安全性能上不会存在大问题。但是,一些主流厂商的产品大规模“爆炸门”事件,以及新品舍弃疏油层事件,都让这些500强级巨头的“精于持家”成为一个笑话。而与多家主流厂商搭载外部合作伙伴提供的处理器不同,苹果一直采用自主研发的A系列处理器,使处理器与手机其他电子元件间的配适度,有了更高的可控性。在这方面长期的“超额”投入,使得苹果成为了一家典型的精实增长企业。核心指标之三:优化自身组织结构欲完成精实增长的企业,也必须为之寻求适合自身的组织运营方式,从而在节约冗余成本的同时,不降低甚至提高企业整合产业链合作伙伴的能力。随着业务规模的扩大,市值为45亿美元的MTU Aero Engines公司,希望设立其在德国总部以外的更多国外分公司。MTU Aero Engines公司与GE,Pratt & Whitney,罗尔斯·罗伊斯(Rolls-Royce)等大型企业均有密切合作,但是,经过通盘考虑后,MTU Aero Engines还是把设立**分公司的地址选在了波兰。一方面,相比商用及军用航空引擎的研发人员聘用、生产设备投资等支出,额外的运输费用并不算一笔巨大的开支。另一方面,波兰本土也有大量技术过硬的专业研发人才,波兰是德国的邻国,这也较为方便总部与分公司进行人员或资源的共享。目前,MTU Aero Engines已成为全球发动机技术**进、产品功率范围**的发动机供应商之一,而其波兰研发力量在其中也扮演了不可或缺的角色。来源:界面网
  • 砸钱前,先弄明白“品牌”!

    砸钱前,先弄明白“品牌”!

    我是2008年进入IDG资本的,刚一进来的时候,也没有分方向。那个时候大家知道IDG出名是投TMT的早期,那个时候没有专注看品牌,只是大家零星投过一些。而我2008年进入之后,慢慢就专注投消费类的项目,2008年我们也融了一个比较大的后期基金,开辟了一个新的消费领域。其实从90年代末期到2000年初,其实很多PE基金已经投过一些国内的品牌,像李宁、KAPPA。而我们是2009年起步,正好赶上金融危机,倒也是一个契机,在那之前,没有欧洲的**愿意谈中国的投资人,包括我们去洽谈的时候,欧洲的很多品牌也是非常骄傲的,而金融危机的到来使得很多品牌要破产,有很多的**,**经营得负债累累,濒临破产,于是我们也有了一些洽谈的机会。从2009年到2011年,我们在欧洲看了几百家品牌,虽然我们只投了Moncler和Evisu,但是看了很多品牌的起起伏伏,看到他们经历了很多关键点,还是从中学到了很多。与此同时,我们在国内投资了一些品牌,包括线上线下的,包括茵曼女装,音米眼镜等等,都是我们投资的,其实我们在品牌这个领域,在过去投了超过20家公司,但是很多外界的人对我们IDG做品牌还不太了解,我一会儿还想讲品牌的力量,大家对我们IDG的认知就是TMT ****,当然这是非常好的,但是我们在消费品、在对品牌的理解上,其实也是有很多年的积累和一些思考的。品牌本身就是辨识度到底什么是品牌?很多人的理解就会觉得“商标”就是品牌,我贴上一个牌子就是品牌。其实不是的,我昨天晚上去百度搜了一下,看看官方是怎么定义品牌的。百度百科:广义的“品牌”是具有经济价值的无形资产,用抽象化的、特有的、能识别的心智概念来表现其差异性,从而在人们的意识当中占据一定位置的综合反映。其实这个定义跟我的理解非常契合,大家可以读一下,你要差异化,怎么占据消费者的认知,就是你的细分品类能不能占据消费者的认真。如果可以就是品牌。品牌是一种文化价值,你传达的是你的价值观,通过你的产品传达你的精神。为什么会有品牌?我个人理解是,这是针对大家消费品牌的心理诉求。一方面,大家希望能够显示自己的地位,比如买爱马仕也好、PRADA也好,过去几年大家追求这些奢侈品,显示自己的地位,包括男生买PP的表,好像是必备的单品。而另一方面,大家又希望自己是有品位的,这几年一线城市,大家开始慢慢抛弃大LOGO的奢侈品单品,追求一些设计师品牌,显得自己有品位。讲到人的**层的心理诉求,其实是两方面的诉求。一方面希望被认同,别人有的我要有。另外一方面希望与众不同,我是有个性的。所以当有一个品牌被所有人都拥有的时候,我就希望寻求一些不同的东西。所以我觉得心理诉求消费品牌是这两点。从品牌方来讲,其实它是增加自己的一个辨识度,为什么要有品牌,你的辨识度占领了消费者的认知之后,你能够实现你的溢价,这是品牌给它的**价值。比如一些品牌,哪怕这个品牌的生意已经死了,但是品牌本身非常有价值,因为占领了它的细分品类。给品牌取一个好名字怎么打造品牌呢?第一,差异化。好的品牌代表了细分品类,不用要求你做的比竞争对手更好,而是寻求怎么做得不同。讲到品牌,不仅仅局限于消费品,品牌贯穿大家的方方面面,从我们做基金也好,讲到IDG,大家根深蒂固对我们的理解就是投资,但是其实像我们也是会投中后期的,其实大家都是的,但是普通人来看,还是我刚才说的那些点,这就是为什么早期的创业者愿意找我们,而不愿意找一些非常品牌高的投资方。讲到公司更是了,我可以罗列一串的名字,比如沃尔沃代表安全,保时捷代表动力,Moncler就是以滑雪等为代表的羽绒服,Leica是摄影界的奢侈品。下面我可以列一些电商平台,它们都是细分领域的****,像京东,寺库就是奢侈品,贝贝网就是母婴类的,达令就是小食品这些的。这些都是细分品类的****,在霸主已经显现的年代,你再想做一个霸权的东西,是不可能的,你要考虑的是,怎么能在新的品类单点击破。第二,占据细分品类的第一。如果你占据了细分品类的第一,你会拿走所有的市场份额和绝大部分的利润。苹果,这是一个比较旧的数据,**的数我没有。2012年的手机量占了8.8%,利润占73%。我们有很多的工厂给苹果代工,但是利润都是非常微小的。我们知道,苹果所有的零件都是在中国完成的,但是绝大部分的利润都是被苹果拿走了,那些代工的厂商都是只有很微薄的利润。只有当你是**市场的N0.1,才有可能赚钱。否则你没有**地位,大家都抢这个第一的位置,大家永远烧市场,砸市场,这是没有利润的。很多人也看过《从零到一》,里面有一句话是,你要做到垄断,你要做成市场的第一,你可能做不成大市场的第一,至少是小市场的第一,才能生存下去,才能过得比较舒服。第三,专注和**。我想表达的是,你真的要不同,敢于创造,敢于创新,**你才能做出与众不同的东西,改变世界。同时,你要专注**。你说苹果有什么,它的产品硬件上没有什么,只是把以前很复杂的技术,疯狂的简洁这本书很多同学也看过了,其中有一段话我特别同意,苹果并没有生产什么产品,只是从零到一,把很多复杂的东西简洁设计了很多很好的东西。所以不管是做平台公司的也好,或者做投资的也好,你在自己品牌的时候,都要想到简单,越简单越好,做减法。第四,商标和包装。其实我觉得,我们在看很多案例,包括我们的公司,我们跟管理层探讨,起名字也好,做商标也好,相对比较干货跟大家分享一下。好的名字无所谓,其实我觉得非常有所谓,因为好的名字,在传播上会帮助你很多,很巧的,*近B2B的几个平台,大家看看名字非常直白,比如找钢网、找塑料网,这些名字它不FANCY,但是起得很好的。有的品牌的名字拿出来,我感觉做哪个行业都可以,你不知道它是说什么,包括我们有的时候有些职业病,下了飞机看一路的广告牌,或者在电梯里面看分众的广告,看看哪个做得好,哪个做得不好,做得好的,有差异化,让你记住它,把好的诉求表达出来。做得不好的,套在哪个品牌上都可以用,哪个明星来做都没有意义的。那个钱花的没有意义的,都打了水漂。所有的商标和包装以及营销都要紧紧围绕定位。比如像Chanel山茶花的LOGO,代表女性独立优雅的气质。而你想到耐克,就是更高、更快、更强的运动精神。包括三只松鼠也是,它想要抓年轻人的市场。坚果本身能够差异化,用松鼠的拟人化的服务、包装,很贴心小的东西,能够拉近跟年轻人的距离,本身松鼠也是很可爱的小动物。新晋品牌打好侧翼战从产品为中心到以用户为中心,产品只是一个节点,用户是连接这些节点的联系,用户是资产变现的基础。为什么这样说,因为现在移动端的兴起,用户不光是你的使用者,还是你的传播者,同时可能是你的销售者。因为我们知道有微商的兴起也好,你可以在朋友圈买东西、卖东西、传播东西。所以,你的用户就扮演了所有的环节的角色。从基于事物的商业模式,变成了基于关系的商业模式。所以为什么现在涌现了这么多的社区,以社区的产品和社区为基础的电商涌现那么多,其实都是基于移动端的现象,底层的现象,我觉得这是值得大家思考的。80后、90后的消费能力越来越高。其实他们从小生活比较优越,对很多品牌也好、产品也好,有比较高的要求。随着他们的成长,我觉得未来中国会涌现一批真正意义的品牌,有它的文化内涵、精神诉求、品质追求的这样一些品牌。像我们看得比较大的,腾讯就是非常有创新的,在全世界范围内也是非常大的与众不同的创新精神的企业,还有小米,还有很多生活方式类的公司,像郑晓东做的700BIKE,这些等等都是随着新一代年轻人的观念的不同产生的品牌,这些是真正有核心竞争力的真正意义上的品牌,这种品牌会越来越多。消费行为的个性化和小众化。随着年轻一代的成长,越来越不喜欢盲从或者盲目追求奢侈品和**,因此,品牌市场会越来越分散,随之而来的个性化、小众化的平台也会涌现,我们现在也看到很多。**一点想讲的是,现在巨头已经很多,如果你要进入一个市场,一定要打侧翼战,一定寻求差异化,把差异化做到**,做到单点突破,*终树立你在这个单点上的消费者对你的品牌认知,这样你才有生存之地。文 / 闫怡勝  作者系IDG资本合伙人
  • 对于初创公司来说,烧钱率多高合适?

    对于初创公司来说,烧钱率多高合适?

    企业家创建公司并筹集外部资金时,*难做出的决定之一是算出可接受的“烧钱率”是多少。 也就是说,当你投资给员工、设备以支持技术、销售、营销和管理时,你的公司每月愿意亏损多少现金?本文作者 Mark Suster 是**企业人、风投家,文中,他与读者分享了自己与初创公司创始人就烧钱率的有关讨论点。初创公司烧钱率定在多少合适?当然这个问题并没有正确答案,但是这会影响到你已经募集到多少资金、将来筹集更多资金的前景,你的增长率以及公司的风险承受能力。作为一名风险投资商,烧钱率是我跟那些找我 pitch 项目募集资金的团队讨论*多的话题之一,也是我与那些我已经投资过的公司的创始人*常讨论的点之一。所以我们来一起看一下我跟创始人的讨论点都是什么。基本点起点——入门 101——是要知道总消耗和净消耗之间的差。总消耗是指你的成本基础,净消耗是指收入和成本间的差额。简而言之,是你每月消耗的现金数额(与 GAAP 净收入相比,后者有时不能很好地反映现金消耗)。为什么要了解公司烧钱率,主要原因是这能使你快速计算出在你现金耗尽之前,还有几个月。通常,当投资者问你烧钱率的时候,他们指的是净消耗——你在消耗的现金。增长 VS 利润我前几天写过一篇关于权衡增长和利润的文章。 我不是说赞同采取哪个具体的措施,因为有些时候,公司所能采取的正确行动是接受短期损失,以换取更快速的发展,抓住市场份额,并且很多时候,会更实际或更有利可图。在文章中,我提到,如果增长缓慢,风险投资商很少会重视盈利能力,所以要强迫自己能够盈利,这在以下三种情况中是非常明智的:1. 你的生意并不想筹集(更多)风险投资2. 你的公司可以盈利并且稳步增长,足以吸引(更多)风险投资3. 你不觉得自己能筹集到风险投资,所以**的策略是要自己能赚钱,这样你就可以“掌控自己的命运”你能募集到多少资金/你的runway通常情况下,我建议在初创公司早期发展阶段,你要筹集到可以支持公司 15-18 个月的 runway。总体来说,你应该给自己 4-6 个月的时间来筹集资金(如果你是后期阶段,并且需要更大的资金轮,那么这个时间还要更长),所以计算预期的烧钱率就很容易了。从这个基本点出发,如果你筹集了250 万美元,那么你平均每月的烧钱率大约是应该 14 万-16.5 万美元。如果你收入增加,可以提高成本基础。如果你每月消耗 20 万美元,那么一年内现金就会耗尽。如果你假设有 4-6 个月开展下一轮融资,那么加上一年的 runway,你真的只剩 6-8 个月的时间来展现你前一轮融资后取得的进步,这就是我为什么更推荐 18 个月的 runway 。同样的,当一家烧钱率每月 17.5 万美元的公司告诉我,他们想要筹集 1000-1500 万美元,这会立刻敲响我脑海的警钟,因为即使我假设你的烧钱率翻一番,这仍然意味着会有 2.5-3.5 年的现金 runway,而这对于初创公司来说太多了。所以要么你会大大提高成本基础(似乎没有人会在进行了大轮融资之后,花起钱来却像只取得了小轮融资),要么你的 runway 太长,导致日常行为就不会那么紧迫了,因为你觉得会有大把时间来展示你取得的成绩。我知道作为一个企业家,肯定想要 runway 尽可能长——我从来没听说过哪个企业家觉得越短越好。但是,根据我的经验,有适度的张力,以展示成果/取得里程碑,会驱使公司高度重视结果。你对未来募资的前景展望对我投资的公司来说,我给出的*简单的答案是,如果你的公司正快速发展,你为公司筹资的兴趣足够大,那么你便赢得了可以有稍微高一点的烧钱率的“权利”。如果一旦筹集资金非常困难或者在增长中出现一个小变故,或者我们觉得上一轮的估值可能太高了,我们得需要时间来“成长到估值的程度”,那么我会快速转向降低烧钱率。当然有时减少烧钱率意味着削减成本,而这通常意味着裁员;有时也意味着在营销上投入更少或者不会新增机构,以便收支相抵,从而通过收入增长来减少消耗。但这里也有一个很好的经验法则。充分了解现有的投资者基础,以及他们从内部资助你的能力,以防资本市场发生变化或外部市场无法为你提供资金。如果 3 家风险投资公司每家写入 600 万美元(总共 1800 万美元),而且公司前景看好,增长势头强劲,但却没有明确显示出可能出现“本垒打”式的成功,并且很难筹集到外部资金,那么内部融资的问题可能会出现。如果你每月消耗 25 万美元,那么你一年就需要 300 万的资金,或者一年半需要 450 万美元。每个投资者需要写入 100-150 万美金,以“翻转更多的牌”, 看你是否取得足够的进步。这只占到他们*初支票的 16.67–25% 。同样,外部投资者可以资助你 300-500 万美元。另一方面,如果你的烧钱率上涨到每月 60 万美金,那么一年便是 720 万美金,一年半就是将近 1100 万美元。那么每位投资者便是 240万-360万 美金,占到他们原始投资额的 40-60%。在我的经验中,投资者往往会尝试在上述第一种情况相下努力保值,而在第二种情况下不会。因此,了解到后续支票是很多还是很少对于你现有投资者来说非常重要。公司的风险承受能力**,我应该得说一下,烧钱率还具有“风险承受力”的功能,换句话说,如果在你不能募资的情况下,你会在多大程度上愿意让你的公司撞南墙。有些团队非常保守,他们宁愿人为降低烧钱率,保有两年多的现金,以避免听着“现金耗尽”的定时炸弹过日子那种诚惶诚恐的感觉。其他的则会肆意挥霍,看到快速增长的结果,就认定这会有用。因此,烧钱率有时归根结底是要归结到风险承受力上,但是你也应该记得去了解一下你现有股东的风险承受力,然后再自己做出*终决定。毕竟,这些结果影响到有关各方的所有权。来源:36氪
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